Бхарат Ахир, 28 лет, один из них: ” Прозрачность цепочки поставок не может быть простой процедурой”.

Цепочка поставок модной одежды представляет собой сложную конструкцию, включающую множество этапов и заинтересованных сторон – от поиска поставщиков, фрахта и доставки до рыночных тенденций и многого другого, что находится между ними. Таким образом, беседа с экспертом по цепочкам поставок Бхаратом Ахиром, генеральным директором компании по управлению цепочками поставок Two Eight One, подобна открытию ящика Пандоры – вы отвечаете на один вопрос, но он открывает следующий. Кроме того, хочется воспользоваться обширными знаниями AHIRV, накопленными за десятилетия работы в отрасли, причем с обеих сторон.

Не могли бы вы рассказать нам немного о себе, как вы оказались на своей нынешней должности?

Я уже давно живу в Гонконге после того, как переехал из Великобритании и провел некоторое время в Китае, но что касается моей карьеры в сфере снабжения, то все началось с работы покупателем в розничной торговле. Я родом из семьи промышленников, работавших в британской компании Asda, где я начал работать в 1989 году.

Вскоре стало ясно, что я гораздо лучше разбираюсь в операционной деятельности и выстраивании отношений, а не в творчестве. Таким образом, от закупок я перешел к поставкам и производству, сначала в британском бизнесе, затем в японском, где я поставлял продукцию из Великобритании, Италии и Франции для японского рынка, что затем привело к переходу на работу на Дальнем Востоке.

А в 1990-х годах я стал представителем другой японской организации по Юго-Восточной Азии – Индии, Шри-Ланке, Бангладеш и Камбодже. Начиная с 1997 года, я проводил довольно много времени в Бангладеш. В то время японские предприятия были заинтересованы в инвестициях, оборудовании и сырье. Это привело к тому, что партнеры и поставщики получили совершенно другой опыт. И это означало, что я получил довольно обширную практику работы на местах. Давайте просто скажем, что понимание того, как все работает, сильно изменилось. И, честно говоря, появился интерес. Могу себе представить. Тогда куда привел вас ваш путь?

В 2000 году я начал работать в розничной торговле, затем в отделе снабжения, который расширился до оперативного управления закупками, цепочкой поставок, качеством [много лет проработал в Woolworths, - ред.]. Затем, в 2008 году, мы основали Two Eight One, начав с должности консультантов, помогая людям с подбором поставщиков, с реструктуризацией того, как они покупали свой продукт.

Мы строили планы, пересматривали их, организовывали, и тогда наши клиенты начали спрашивать: “Ну, почему бы вам не сделать это за нас?”И это это довольно распространено в качестве консультанта, люди просят вас выполнить план. Это продолжалось до тех пор, пока мы не начали представлять розничные бренды, открывая для них офисы, в частности, в Азии, к востоку от Индии.

Мы специализировались на поставках по нескольким категориям и странам, в основном для Северной Европы, с несколькими клиентами в США. Около четырех лет назад мы работали с британским брендом и столкнулись с некоторыми проблемами в цепочке поставок, одна из которых заключалась в том, как они управляли качеством своей продукции. Довольно быстро мы поняли, что прозрачность жизненного цикла их продукта просто не соответствует требованиям, вплоть до того, что это приводит к дорогостоящим операционным проблемам.

Например, у одной компании было восемь подразделений в пяти странах, и все они работали независимо и фрагментарно. Это во многом зависело от навыков и должной осмотрительности отдельных лиц, а не от руководства. Таким образом, мы вступили в мир технологий. Мы вышли на существующих игроков на рынке. Изначально мы не хотели ничего создавать, мы пришли как эксперты в своей области – по крайней мере, мы так думали – и обратились к крупным организациям, которые были традиционными операторами. Они предлагали заключительные проверки продуктов и аудиторские отчеты, которые занимали несколько дней и проводились вручную в двоичном формате, без анализа и понимания, а не в режиме реального времени, что означало, что половина важной информации отсутствовала.

Мы также работали с технологическими компаниями, но в то время они были еще незрелыми, все было возможно, но при очень слабом понимании отрасли и практических реалий. Затем мы решили начать создавать собственную платформу, и за последние четыре года она выросла до того уровня, на котором мы находимся сегодня.

Области поиска поставщиков и управления цепочками поставок очень сложны. С чего вообще начинать, что вы советуете компаниям делать?

Правда в том, что это может быть очень сложный бизнес с множеством категорий, территорий и заинтересованных сторон.

Но все сводится к людям. И на протяжении многих лет мы придерживаемся практики быть очень осторожными с тем, с кем мы работаем, – и это справедливо по обе стороны баррикад. Мы очень стараемся работать только с теми людьми и предприятиями, которые разделяют наши ценности, которые хотят понимать происхождение и целостность своей продукции. Потому что, если они этого не делают, то нет смысла точка, толкающая воду вверх по склону.

Если мы подумаем об ответственном подборе поставщиков, то “ откажемся от ответственного потребления, потому что ответственное подбор поставщиков в конечном итоге начинается с ответственного потребления“, ” поиск качества (в самом широком смысле) – это ответственный подход, потому что это позволяет вам потреблять меньше и получать удовольствие от того, что вы получаете”.

у тебя есть. Мы прекрасно понимаем, что быстрая мода сделала с индустрией.

Мы также глубоко понимаем, что есть способы проявлять заботу и действовать ответственно, которые не приводят к неэффективному бизнесу. Итак, все начинается с людей. Помогаете ли вы компаниям найти своих собственных сотрудников, которые могли бы взять на себя другие роли, вместо того чтобы привлекать кого-то со стороны?

Да, но давайте вернемся к этому вопросу на шаг назад. Во-первых, кто является заинтересованными сторонами? Волнует ли это их? Итак, есть финансы, команда руководителей, правление и общественность.

Вопрос в том, независимо от бренда, заботятся ли заинтересованные стороны о них не только при составлении отчетов и подаче документов? Именно здесь можно использовать технологии. Как только мы начинаем работать с компаниями, мы часто обнаруживаем, что между различными отделами существует напряженность – CSR, ESG, финансами и коммерческой деятельностью.

Я встречал, может быть, всего несколько брендов, которые выровнены сверху вниз. В организациях есть отдельные сотрудники, но в первую очередь у них есть функции, и нужно понимать, создает ли эта функция условия для принятия мер в соответствии со своими выводами.

На самом деле, устойчивый поиск поставщиков – это не когда кто-то где-то в темной комнате заполняет электронную таблицу и загружает ее на платформу. И, продвигая эту подотчетность дальше по течению, вы имеете дело с людьми, которые меньше понимают “Почему”.

Итак, мы действительно помогаем компаниям, но прежде чем идентифицировать отдельных людей, вопрос в том, есть ли у них истинное желание?

Есть ли?

Мы обнаружили, что многие люди из-за сложности работы не знают, что происходит сегодня, не говоря уже о том, как это улучшить. Они просто заключают сделку с поставщиком, и их единственная ответственность заключается в том, чтобы поставка соответствовала их требованиям.

Эти поставщики имеют разные модели, но иногда встречаются замечательные поставщики, которые поднимаются по цепочке создания стоимости, замечательные фабрики, ответственные в своем поведении – будь то по отношению к своим сотрудникам, к окружающей среде, по всей цепочке поставок. С другой стороны, есть люди, которые занимаются только транзакциями, и для них главное – оплатить счет.

К сожалению, есть много брендов, у которых высокий уровень желания, но низкий уровень узнаваемости и управления. Здесь возникает вопрос: хотят ли люди поступать правильно, когда это обходится дороже?

Именно поэтому одна из задач, которую мы возложили на себя, – продемонстрировать эффективность использования технологий для выполнения некоторых тяжелых работ.

Сейчас наш бизнес сосредоточен на том, что происходит на местах: где это происходит по сравнению с тем, что должно быть? Когда это происходит по сравнению с тем, когда это должно было произойти? Как это влияет на бизнес и что это значит для вас?

С чего начинают компании?

Наш опыт подсказывает, что вы начинаете со своей транзакции. Что вы покупаете, где вы это покупаете? Я не просто так сказал об этом.

Вы начинаете с этого. И вы начинаете с вопроса: ” Действительно ли я знаю, где производятся мои продукты, как они производятся и кто их производит?”

Я не хочу, чтобы люди заполняли формы, я хочу знать практику и ценности, которые характеризуют их цепочку поставок.

И я не могу быть везде постоянно. Итак, как я могу использовать технологии для оказания помощи и поддержки и с кем я работаю? Хотят ли они знать больше? Потому что если хотят, то какова структура, что это дает им? Потому что взаимодействие с поставщиками – это не только кнут, но и пряник.

Вознаграждаем ли мы людей, которые ведут себя должным образом? А поставщики, которые хотят поддержать наши цели как бренда? И соответствует ли цепочка поставок моим целям?

То, как мы структурировали платформу, означает, что мы в значительной степени являемся агрегатором данных. Мы не судим, мы просто собираем данные, чтобы наши клиенты могли действовать на их основе.

Это привело к сотрудничеству с компаниями, которые работают не только над конечным продуктом, но и на всех этапах производства и подготовки к производству. Это означает, что имеющиеся у нас данные применимы к поставщикам компании и могут помочь им приступить к совершенствованию.

Итак, когда вы начинаете, вы начинаете с транзакции, затем шаг за шагом продвигаетесь вверх по течению. Готовы ли компании меняться после самооценки? Каков же будет ответ?